Uwolnić potencjał

SGH nie słynie ani z efektywnej pracy administracji, ani prostudenckich czy propracowniczych procedur. O tym jakie zmiany są konieczne i jak nimi zarządzać, MAGIEL rozmawia z nowym Kanclerzem SGH, dr. Bartoszem Gruczą.

fot. Archiwum prywatne

fot. archiwum prywatne

MAGIEL: Funkcję Kanclerza pełni Pan już od początku roku, choć oficjalną nominację otrzymał Pan dopiero w kwietniu. Z czego wynikała ta niecodzienna sytuacja?

dr Bartosz Grucza: Z konieczności kulturalnego rozwiązania umowy z moim poprzednikiem. Umowa Kanclerza Włodarczyka obowiązywała do końca pierwszego kwartału tego roku. Przez ten czas wdrażałem się do funkcji jako pełniący obowiązki Kanclerza.

Proszę zatem opowiedzieć o swoich kompetencjach i historii zawodowej. Dlaczego jest Pan odpowiednim człowiekiem na odpowiednim miejscu?

Z SGH związany jestem już od wielu lat. Przeszedłem tutaj pełną ścieżkę awansu, od studenta, aż do adiunkta w Katedrze Zarządzania Projektami pod kierownictwem prof. Michała Trockiego. Specjalizuje się w zarządzaniu projektami. Wielokrotnie występowałem w roli niezależnego konsultanta w tej dziedzinie. Na moim stanowisku chcę wykorzystać doświadczenie zdobyte zarówno na rynku komercyjnym, konsultingowym, restrukturyzacyjnym, jak i w jednostkach sektora finansów publicznych. W ciągu kilku ostatnich lat miałem przyjemność doradzania chyba wszystkim resortom centralnym w zakresie realizacji różnorodnych projektów. Za sobą mam również 3-letni epizod jako kanclerz Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego. Wydaje mi się, że znam mechanizm finansowania i działania nowoczesnej administracji i potrafię tę wiedzę wykorzystać na rzecz Uczelni.

Hasłem przewodnim kanclerza Włodarczyka była walka z bieżącym deficytem SGH. Jakie zadanie będzie przyświecało Pana kadencji?

Jeśli chodzi o zaciskanie pasa to tutaj w ostatnich latach Uczelnia dokonała ogromnego wysiłku i widać już efekty. Wstępny wynik finansowy za rok 2012, choć wciąż badany przez biegłego rewidenta, będzie dodatni. Wydaje mi się jednak, że dotknęliśmy już ściany jeśli chodzi o cięcie kosztów. Nie znam firmy, która w długim okresie żyje z ograniczania wydatków, a nie ze zwiększania przychodów. Zwalczenie bieżącego deficytu nie rozwiązuje także problemu braku płynności finansowej Uczelni. Tak więc dla mnie priorytetem będzie ułatwienie życia tym wszystkim pracownikom, którzy mogą rozwinąć Szkołę, naszą ofertę studiów komercyjnych i usług dla biznesu. Nie wykorzystujemy naszego potencjału, a przyczyną są niesprawna administracja, problemy komunikacyjne, animozje, które od wielu lat dzielą nasze środowisko. Krótko mówiąc, chciałbym odmienić kulturę organizacyjną SGH.

Rozumiem, że w tym projekcie ważną rolę spełni nowy system controllingu finansowego.

Jak najbardziej. Problemem naszej Uczelni do tej pory był brak informacji analitycznej, która wspomagałaby procesy zarządcze. Nie wiedzieliśmy, które jednostki generują przychód ani gdzie znajdują się centra kosztów. Od stycznia to się zmieniło, ponieważ Kwesturze udało się wprowadzić nowy plan kont, który szczegółowo obejmuje analitykę jednostek naukowo-dydaktycznych, aż do poziomu pojedynczych instytutów i katedr. Jednocześnie zrealizowaliśmy poważne wdrożenie informatycznego systemu controllingu finansowego, który pozwoli nam na automatyzację wielu procesów i informatyzację uczelni. To właśnie w informatyzacji widzę szansę ucieczki do przodu, nadrobienia czasu, który gdzieś nam uciekł w ostatnich latach. Wdrożenie systemu controllingu ułatwi życie naszym klientom, pracownikom i studentom, jak również da nam szczegółową informację o realizacji budżetów. Dążymy do pełnego budżetowania zadaniowego. Nowy budżet SGH będzie się składał z około tysiąca mniejszych planów finansowych. Zależy mi na tym, aby zawarta w nich informacja była zgodna z zapisami księgowymi. Umożliwi to przejrzystość przepływu informacji oraz wyeliminuje szereg niepotrzebnych zapytań i konfliktów. Wystarczy się zalogować, aby sprawdzić jak mamy przypisane środki, na co zostały one wydane i ile jeszcze zostało do dyspozycji. Znakomicie ułatwia to pracę.

Co jeszcze zmieni się na naszej Uczelni jeśli chodzi o informatyzację?

Rozpoczęliśmy od uruchomienia usługi VPN, jako pierwszego kroku w stronę świadomej wirtualizacji aplikacji i zapewnienia zdalnego do nich dostępu. Poza tym czeka nas chyba najważniejsze wdrożenie strategiczne, czyli wprowadzenie zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERP (Enterprise Resource Planning – przyp. red.) wartego kilka milionów złotych, dofinansowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. To zasługa jeszcze poprzedniej ekipy administracyjnej. Taka platforma pozwoli nam zintegrować systemy kadrowe, płacowe, finansowo-księgowe, logistyczne czy fakturowania. Ten projekt stanowi pewną oś, do której będziemy dołączać kolejne funkcjonalności. Z początkiem kwietnia pojawił się pomysł na wdrożenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów, który zastąpi papierowy obieg wniosków. Chcemy stworzyć ujednoliconą procedurę aplikowania o wszelkiego rodzaju zakupy towarów i usług, tak aby w oparciu o jedną aplikację można było pobrać towar z magazynu i np. złożyć wniosek w sprawie organizacji konferencji studenckiej. To wszystko, zintegrowane z systemem controllingu, spowoduje, że nie będzie można uruchomić procesu zakupowego bez statusu dysponenta i zabezpieczonych na ten cel funduszy. Trzecią aplikacją, która komponuje się z tym systemem, jest sklep intranetowy dla pracowników, czyli coś w rodzaju programu magazynowego, w którym można automatycznie uruchomić proces zakupowy. Centralizacja zakupów uczelnianych i standaryzacja asortymentu pozwoli nam na obniżenie kosztów z tym związanych.

Te wszystkie wdrożenia oznaczają ogromne zmiany dla osób zatrudnionych w SGH. Czy zostaną one przez nich zaakceptowane?

Jest to istotnie najważniejsze ryzyko związane z wprowadzaniem każdej zmiany. Jednak wydaje mi się, że znam proces i dynamikę adaptowania zmian przez organizację. Dlatego nie skupiamy się na jednym obszarze działania. Sama informatyzacja i suche zarządzenia nie wystarczą do osiągnięcia celu. Potrzebna jest zmiana kultury organizacyjnej. Chciałbym wpisać się w strategię JM Szapiro i postawić na większą przejrzystość komunikatów, partycypacyjny sposób podejmowania decyzji i otwartość na wypracowywanie rozwiązań z różnymi środowiskami. Od momentu objęcia przeze mnie stanowiska kanclerza, wprowadziłem regularne spotkania z całym kierownictwem administracyjnym, na których dyskutujemy o naszych problemach i pomysłach. W momencie w którym pracownicy uwierzą, że zmiany odbywają się z korzyścią dla nich i dla Szkoły, to akceptacja dla nich będzie większa. Widać to chociażby przy okazji zmiany organizacji obiegu dokumentów fizycznych poprzez zaangażowanie biur kolegiów i kancelarii głównej, która na początku napotkała zdecydowany opór. Po kilku tygodniach okazało się jednak, że te kilkadziesiąt osób, które codziennie biegały z papierami, już nie musi tego robić. Dzięki temu mniej osób musi się martwić o swoje sprawy, bo ich obowiązki przejmuje administracja. Uwalnia to potencjał pracowników naukowych, którzy mogą się skupić na swojej podstawowej działalności.

Dużo mówimy o tym, jak poprawi się życie pracownika. Jak bezpośrednio wpłynie to wszystko na studentów?

Oprócz VPN, do którego będziemy włączali kolejne aplikacje, chcielibyśmy usprawnić działanie bezprzewodowej sieci SGH. Problemy wynikające z zaniedbań inwestycyjnych w tej sferze są ogromne. Pracujemy również nad integracją funkcjonalności programów dziekanatowych, rezerwacji sal, rozliczania pensum, czyli chcielibyśmy zaoferować pakiet rozwiązań dla studentów, łącznie z systemem umożliwiającym elektroniczne składanie podań i sprawozdań. Dużym ułatwieniem będzie możliwość sprawdzenia stanu rezerwacji sal w ramach interfejsu systemu CELKAT dostępnego przez VPN. Chciałbym, aby wszystko widzieli wszyscy. Ułatwi to pracę kół naukowych, które będą miały konkretną informację o dostępności pomieszczeń.

Razem z Samorządem Studentów i CWFiS-em udało nam się ustalić regulamin funkcjonowania sekcji sportowych w SGH, co powinno uporządkować ich działalność. Udało się także wypracować nowe, przejrzyste zasady finansowania działalności studenckiej, co powinno rozgonić złe emocje, które potrafiły pojawić w związku z podziałem środków dla organizacji studenckich. Chcę, aby wszystkie organizacje były objęte tym systemem, również te, których status był do tej pory nieokreślony, a które wykonują dla Uczelni fantastyczną robotę. Mówię tutaj o Zespole Pieśni i Tańca, Chórze SGH czy Teatrze SGH. W zasadzie zostało to już zrobione. Brakuje tylko wisienki na torcie w postaci nowych regulacji przygotowywanych przez Samorząd Studentów sankcjonujących status i różnorodność organizacji działających w SGH.

W naszych planach jest również uproszczenie i docelowa automatyzacja procesu składania przez organizacje studenckie wniosków i uzyskiwanie akceptacji władz dla projektów studenckich. Już ujednociliśmy zestaw dokumentów, a w perspektywie 2 do 3 miesięcy będzie do tego stworzona aplikacja informatyczna ze ścieżką jednoznacznej akceptacji po stronie władz i administracji.

Kolejną sprawą nurtującą studentów są zasoby infrastrukturalne Uczelni. Co będzie się działo z kampusem i czy w końcu uda się uporać z problemem, jaki stanowi budynek F?

Na przestrzeni ostatnich miesięcy podjęliśmy próbę zbilansowania naszych potrzeb remontowo-inwestycyjnych. W sumie przekraczają one kwotę 70 mln złotych. Największy koszt to remont kapitalny budynku głównego. Infrastruktura elektryczna, wodna i kanalizacyjna budzą poważne zastrzeżenia służb. Instytucje kontrolne, od straży pożarnej po sanepid, zmuszają nas do dostosowania tego budynku do nowoczesnych wymagań. Sam remont budynku G to około 30 mln złotych. Podobnie jeśli chodzi o budynek A i Bibliotekę SGH. Stan wielu elementów tych budynków jest katastrofalny. Jeśli chodzi o węzły cieplne i instalacje elektryczne to mamy tutaj do czynienia z rozwiązaniami pochodzącymi jeszcze sprzed I Wojny Światowej. Z kolei jeśli w tym roku nie dokonamy pewnych koniecznych prac modernizacyjnych budynku M to straż pożarna nam go po prostu zamknie. Te 70 mln złotych to minimum potrzebne do przywrócenia naszej infrastruktury do stanu spełniającego normy i oczekiwania środowiska akademickiego. Mieści się w tym również rozbiórka budynku F. Niestety Uczelni nie stać na tego typu inwestycje. Tegoroczny budżet na remonty sięga 1 mln złotych. Dlatego musimy posiłkować się finansowaniem zewnętrznym, o które zgłaszać się będziemy mogli dopiero na początku przyszłego roku.

Jak widzi Pan swoją rolę przy nadchodzącej reformie SGH i jaki wysiłek będzie musiała podjąć administracja w obliczu zmian organizacyjnych?

Największym wyzwaniem jest stworzenie administracji skalowalnej, czyli takiej która będzie w stanie skutecznie obsłużyć nową strukturę. Temu właśnie służy automatyzacja i informatyzacja procesów. Swoją rolę widzę w doprowadzeniu do tego, że administracja będzie mogła pełnić swoją służebną rolę w stosunku do jednostek naukowo-dydaktycznych. Ważne jest także dostarczenie naszym decydentom informacji analitycznych o kosztach dotychczasowych jednostek i symulacji decyzji dotyczących nowego systemu organizacyjnego SGH. W najbliższych tygodniach chciałbym móc odpowiedzieć na pytanie czy nowe struktury będą miały szansę na rentowność. Tego typu strategiczne decyzje muszą być podjęte w oparciu o czynnik ekonomiczny, a do tej pory nie zawsze tak było.

W środowisku akademickim nie ma powszechnej świadomości, że głównym źródłem dochodów poza dotacjami są studia podyplomowe. Dlatego wszelkie limitowanie i ograniczenia tej działalności odbijają się na zmniejszeniu naszych przychodów. A my potrzebujemy tych przychodów jak kania dżdżu. Podobnie z kształtowaniem naszej polityki narzutów. Nasz system jest niezwykle zagmatwany jeśli chodzi o konstrukcję owych narzutów od różnych form aktywności. Ujednolicenie tego typu mechanizmów pozwoli nam uwolnić kolejne pokłady potencjału tkwiącego w naszych pracownikach i studentach. W sytuacji, w której mechanizmy finansowania są coraz bardziej precyzyjne i szczelne, nie możemy sobie dalej pozwolić na ignorowanie głównych źródeł kosztów i przychodów.

No votes yet.
Please wait...